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看似情深

给他们发挥自己天赋的机会和平台,可以高薪聘请一些高水平的工程师带着新手做项目,这样成长会很快,一两年就基本可以挑大梁了。
研发部门管理规定草案 1 产品研发 产品研发必须经过立项、设计、实现、测试、发布几个阶段。
11 立项 小型研发项目(工作量小于等于6人周,投入资金小于等于1万元的研发项目)立项必须具备项目计划报告,经公司技术负责人签字同意,报公司执行总裁批准立项。
非小型研发项目必须具备项目计划报告、项目可行性分析报告,由项目发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后,由三方负责人或者授权人签字同意,报公司执行总裁批准立项。
签字传真有效。
在已经签定销售、工程合同的项目中发生的研发,作为合同项目研发,不再单独立项。
项目只有立项后才允许发生费用。
项目立项后应获得一个唯一的研发编号,费用报销、研发领料时使用此编号作为物流控制和财务核算的依据。
项目计划报告必须说明项目名称,目标,发起人,负责人,设计、研发、测试承担者,设计、研发、测试的工期计划,项目预算等内容。
项目可行性分析报告必须说明项目名称,市场调研情况,销售预测,技术现状和实现途径等内容。
12 设计 立项后,项目进入设计阶段。
设计阶段由设计承担人完成技术设计报告、测试计划报告,修改得到切实可行、与技术设计报告和测试计划报告相吻合的项目计划报告。
由项目负责人负责邀请研发部门技术负责人,设计、研发工程师,共同评审通过。
没有通过设计评审的项目,必须重新进行技术设计。
技术设计报告应说明项目名称,研发系统或设备的需求,研发系统或设备的总体功能,系统或设备功能模块划分,工期在6人周以上的项目必须列出阶段性成果和验证方法。
阶段性成果的工作量不超过4人周。
测试计划报告应说明项目名称,产品功能,测试项目,测试条件,测试方法,测试工期和时间计划等内容。
13 实现  设计评审通过后,项目进入实现阶段。
 研发人员必须在实现过程中书写相关文档。
文档必须有电子形式。
软件实现文档应包括软件功能性说明文档,源代码说明文档。
硬件实现文档包括原理图,原理图说明,pcb图,结构图。
 项目负责人有责任按照项目计划报告,跟踪监督项目的进展情况,按时敦促验收阶段性成果。
 研发产品由研发人员自行调试,调试过程中必须撰写调试记录。
调试记录应该说明项目名称,编号,调试记录版本号,调试时间,软硬件版本号,调试中发现的主要问题,调试环境,解决方法。
 研发产品确认运行稳定后,由项目负责人组织内部验收。
研发文档应视为研发实现阶段工作量的一部分,不具备研发文档将视为工作没有结束,不组织内部验收。
 软件功能性说明文档应说明项目名称,编号,软件名称和编号,软件功能,软件功能模块划分,主要功能实现过程,软件主要实现算法。
 源代码说明文档项目编号,软件名称,软件功能,全局变量、结构,类说明,数据库字典,函数功能、接口、在函数内改动的全局变量、返回值,等。
源代码说明文档可以包含在源代码文件中,以注释形式存在。
 原理图说明应包括项目编号,硬件名称和编号,硬件版本号,功能说明,功能模块划分,主要功能实现过程,数据芯片资料。
14 测试  研发产品经内部验收后,进入测试阶段。
 测试阶段开始后,研发实现人员将研发的产品,以及研发调试记录移交给测试人员。
测试人员按照产品的测试计划报告、研发调试记录,设计测试过程,填写产品测试报告。
 产品测试报告应该说明项目名称,编号,测试报告版本号,需测试功能,指标,测试方法,测试环境,测试条目,测试结果,结论。
 如果研发产品不能通过测试,测试人员应把产品测试报告提交给产品实现人员。
产品实现人员修改软硬件后重新进行调试,相应更新研发调试记录内容和版本号,确认产品合格后提交测试人员再次检测。
如此反复,直到产品通过测试为止。
 测试人员确认产品达到要求,在产品测试报告的结论栏内签字表示同意,交项目负责人。
15 产品发布  项目负责人拿到产品测试通过的报告后,填写或者委托他人填写产品发布公告(release notes)和产品发布计划,交公司技术负责人或者授权产品发布人核准,签字发布。
项目负责人与签字发布产品的不得为同一人。
发布公告和产品发布计划需送销售部、技术支持部、信息中心、公司有关领导。
 项目负责人必须在产品发布后一周内,将所有研发文档整理归档,交研发助理存档。
 release notes必须说明项目名称、编号、产品名称、型号、版本号、产品内软硬件版本号、产品主要特征及功能、产品与上一版本的区别、产品的适用范围、使用注意事项等。
 产品发布计划应说明项目名称、编号、产品名称、型号、版本号、产品说明书的完成时间和计划、产品使用手册的完成时间和计划。
产品说明书和产品使用手册的完成时间一般应在产品后的15个工作日内完成。
16 批量生产  产品发布后,进入批量生产阶段。
 批量生产阶段必须具备焊装图、装配图、软件安装说明、生产测试要求。
 焊装图可以根据pcb图修改,应详尽说明产品名称、型号、pcb板的名称、定位标志、各层需要焊装的元器件编号、标称值,焊装注意事项等。
 装配图应说明产品名称、型号、各电路板、结构件的固定位置、装配顺序、电气连接图、走线固定位置等等。
 生产测试要求文档需要说明针对的产品名称,型号、测试环境、测试方法。
17 项目调整 171 设计更改  由于市场或技术原因,需要对项目重新进行设计,更改人必须填写设计更改申请单,按照立项程序进行审批。
即更改增加的工作量在6人周以下,增加的资金投入在1万元以下的,属于小的设计更改,需经公司技术负责人签字同意,报公司执行总裁批准生效;
大的设计更改必须具备项目计划报告、项目可行性分析报告,由项目发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后,由三方负责人或者授权人签字同意,报公司执行总裁批准生效。
 对已经发布的产品进行更改,被认为是一个新的研发项目,按照标准程序执行。
 对尚未发布的产品进行更改,需要更新该项目所有此前产生过的技术文档,已经进行过的评审必须重新进行。
172 项目取消  出于市场或其他方面的考虑,需要取消某个项目的研发,必须由发起人或者委托人填写项目取消申请表,申请表必须说明项目名称,编号,取消原因。
 小型研发项目的取消需经公司技术负责人签字同意,报公司执行总裁批准生效。
非小型研发项目的取消需由发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后,由三方负责人或者授权人签字同意,报公司执行总裁批准生效。
 项目取消后,研发助理负责将项目取消通知发送给公司领导层和研发、销售、技术支持、财务、运营中心。
173 项目暂停  出于市场或资源饱和原因,需要暂停某个项目的研发,必须由发起人或者委托人填写项目暂停申请表。
申请表必须说明项目名称,编号,取消原因。
 小型研发项目的暂停需经公司技术负责人签字同意,报公司执行总裁批准生效。
非小型研发项目的暂停需由发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后,由三方负责人或者授权人签字同意,报公司执行总裁批准生效。
 项目暂停后,研发助理负责将项目暂停通知发送给公司领导层和研发、销售、技术支持、财务、运营中心。
2 沟通  研发部需要很好地配合、支持销售部、技术支持部和其他部门的工作。
 研发部的新产品发布公告(release notes)应及时发布到销售部、技术支持部和其他部门。
 研发部的产品说明书和产品使用手册(user manual)应在第一时间发布到销售部、技术支持部和其他部门。
 研发部需要定期发布和更新研发最新信息,包括q&a(对一般技术问题的提问和回答),bug reports(测试出的产品缺陷),products roadmap(研发计划,预期发布的产品、发布时间)。
 研发部应定期向销售部索取产品需求,向技术支持部索取疑难问题反馈(escalation report)。
3 文档管理  研发过程中产生的硬件原理图、原理图说明、pcb图、结构图,以及软件源代码和源代码说明文档,为公司保密文档,由研发助理统一保管,非该项目相关人员不得借阅。
4 推荐工具软件  项目计划报告的工期计划建议采用microsoft project。
 电原理图、pcb图建议采用protel 99se。
 结构图、装配图建议采用autocad或proengineer。

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其它回答
等过春秋

问题:请详细一些。
做研发人员最基本的条件主要有以下几点:

1、必须是有强烈的好奇心 好奇心害死猫,好奇心人皆有之。
不过研究员就应该更强,强烈到他会积极地、主动地去探求、去挖掘事情的真相。
他的脑袋里应该是时时刻刻挂着一个问号:
“为什么?”为什么是这样?为什么不是那样?为什么是这个为什么?为什么不是那个为什么?为什么会为什么?他就象一个瞪着大眼睛的小孩,对未知的世界充满了好奇。
越是好的研究员,其好奇心越不容易满足,一个答案接着就会引出来一个新的问题,吸引着他继续探讨下去。
要求研究员需要对人有好奇心。
人是一个很复杂的动物,复杂到自己往往也不知道自己是想要啥,而强烈的好奇心才可以帮助你对一个数据、一个动作、一个眼神很敏感,然后才能顺藤摸瓜,寻找出背后的真相。

2、必须有很强的逻辑思维能力 有好奇心而没有逻辑思维能力,那探讨的结果就只能是一堆糨糊,而不会是别的。
顺藤摸瓜可能就摸到了大象的大腿上去了。
好的研究需要大胆地假设,仔细地求证。
大胆的假设来源于好奇心所带来的敏感,而仔细地求证则非依赖逻辑推导能力而不可。
这两者相符相成的。
一般来说,理工科出身的童鞋逻辑思维能力还是比较有基础的,而文科班童鞋则相对较弱一些。
另外,喜欢下棋的人逻辑性也比较强。
但即使是这样,即使是这两个条件都满足,在进入到市场研究的领域之后,初学者往往也是觉得进入一个迷宫里,好奇心越重的,遇到的问题也是越严重,想法很多,疑问很多,结论很多,但就是理不出来。

3、必须有吃苦耐劳的精神 在想法很多,疑问很多,结论很多的时候,如果没有经过艰苦的思考,没有经过长时间高强度的脑力运动,这团乱麻是不可能解开理顺的。
这样的思考很折磨人,但你又不能怕辛苦而停下,如果停下,刚刚想出的一点东西可能就不知道跑哪去了。
只有做到不停的思考、努力地思考、上厕所在思考、坐公车也在思考,才有可能出现柳暗花明的效果,才有可能出现苹果掉在你头上的结果。
只有能忍受这样的磨练,积累了相当的经验后,才可能达到快刀斩乱麻的境界。

4、擅长模仿 吃苦耐劳是体力活,没有这点素质成不了大器。
但只懂体力活,成长速度也有限,人之所以能成为巨人,是因为他站在了巨人的肩膀上。
所以擅长模仿是学习的最有效方法。
在市场研究领域,要擅长模仿别人好的分析方法好的排版方法好的故事结构。
你可能说了,照抄谁不会啊。
这倒不一定,抄袭是咱中国人最擅长的活,但可并不是每个中国人都会的都抄得好的。
好的模仿需要领会其精髓,需要通过其表面看到其本质,需要把它变成自己的东西。
否则也只能是抄袭,而不是模仿。

5、勇于创新 模仿再好,充其量也只能是跟在别人的后面吃救济粮。
必须要创新,要勇于创新。
创新是科学家的精神,也应该是市场研究人员的精神。
市场研究也是科学工作的一个领域,我们从事这个行业也可以说是科学工作者。
我们需要创新,创新才能为这个社会带来更多的价值。
而市场研究所面临的课题是千变万化的,墨守成规而没有创新是绝对不可能很好地解决我们要研究的课题。
研发人员的工作内容:
1、负责组织有关部门编定中长期科研计划、新产品发展计划根据新产品开发计划;

2、组织领导各项新产品的研究与设计工作,工装工艺设计及工艺管理工作,做到分工合理,全面完成公司下达的各项计划向分管经理建议新产品的试验鉴定;

3、参与验收,并负责组织评定推荐新产品成果上报工作认真贯彻国家的技术政策,保证新产品的技术水平,提高公司经济效益开展对新产品开发和引进技术的测试及试验研究工作广泛收集各类信息(新材料、工艺、产品、设备、新产品市场信息、各类会议、会展、洽谈会信息);

4、定期向有关领导汇报对新开发的产品进行环境、安全方面的评估,保证新产品的污染和安全都没有问题。
研发人员应具备的几项能力:
1、思维能力 对研发人员而言,思维能力是最基本的能力。
应该说,研发人员作为高学历人群,其智力水平是毋庸置疑的,然而高的智力水平却并不代表高的思维能力。
就现实情况来看,研发人员之前在学校接受的教育,更多地侧重于逻辑思维、内敛思维和顺向思维,这些当然都非常重要,不过对于从事发明创造的研发人员而言,更重要的可能是与以上思维相对应的形象思维、发散思维和逆向思维。

2、学习能力 一个人的学习能力决定了他将来有多大的潜力。
出身不是最重要的,毕业的学校不是最重要的,专业不是最重要的,资历也不是最重要的,最重要的是学习能力。
一般而言,在学校,学生主要接受的是系统知识的学习,即理论学习;工作后,员工主要是在实际工作中学习,即实践学习。
学习成绩好,往往就会被评为好学生,技术熟练的员工常常也被评为好员工。
对研发人员而言,理论学习和实践学习始终具有同等重要的地位。
只有那些专业知识扎实且知识体系随时代发展不断更新,同时又具备较强的独立创新能力和实施能力员工才能被认为是优秀的研发人员。

3、动手能力 动手能力的重要无需再赘言,这里谈谈如何提高自己的动手能力。
孰能生巧,自是颠扑不破的真理。
不过我们还是有办法来加快我们练就一双巧手。

4、信息处理能力 现在的是信息爆炸的时代,科技日新月异,信息海量飞来。
对研发人员而言,对信息的处理能力,实际就是对知识的管理能力。
知识的获取、梳理和分析是研发人员必须掌握的基本能力。

5、组织统筹能力 研发人员需要组织统筹能力,那些不做研发的人员听起来可能觉得不大好理解。
许多人往往以为,做研发只要专业对口,沉得住气,耐得住枯燥寂寞就好了。
不可否认,我们研发人员好静的多,性格内向一些的多,不过作为研发团队中的一员组织统筹能力同样是研发人员必备的一项重要能力。

6、压力承受能力 在那些所谓的哑铃型企业中,研发人员被放在突出的位置,往往待遇也较其他部门的人员要好。
除了对企业经营发展的具有重要的作用外,他们往往承受着较高的工作压力也是一个重要的原因。
1,思维能力 对研发人员而言,思维能力是最基本的能力。
应该说,研发人员作为高学历人群,其智力水平是毋庸置疑的,然而高的智力水平却并不代表高的思维能力。
就现实情况来看,研发人员之前在学校接受的教育,更多地侧重于逻辑思维、内敛思维和顺向思维,这些当然都非常重要,不过对于从事发明创造的研发人员而言,更重要的可能是与以上思维相对应的形象思维、发散思维和逆向思维。
2,学习能力 一个人的学习能力决定了他将来有多大的潜力。
出身不是最重要的,毕业的学校不是最重要的,专业不是最重要的,资历也不是最重要的,最重要的是学习能力。
一般而言,在学校,学生主要接受的是系统知识的学习,即理论学习;工作后,员工主要是在实际工作中学习,即实践学习。
学习成绩好,往往就会被评为好学生,技术熟练的员工常常也被评为好员工。
对研发人员而言,理论学习和实践学习始终具有同等重要的地位。
只有那些专业知识扎实且知识体系随时代发展不断更新,同时又具备较强的独立创新能力和实施能力员工才能被认为是优秀的研发人员。
3,动手能力 动手能力的重要无需再赘言,这里谈谈如何提高自己的动手能力。
孰能生巧,自是颠扑不破的真理。
不过我们还是有办法来加快我们练就一双巧手。
4,信息处理能力 现在的是信息爆炸的时代,科技日新月异,信息海量飞来。
对研发人员而言,对信息的处理能力,实际就是对知识的管理能力。
知识的获取、梳理和分析是研发人员必须掌握的基本能力。
5,组织统筹能力 研发人员需要组织统筹能力,那些不做研发的人员听起来可能觉得不大好理解。
许多人往往以为,做研发只要专业对口,沉得住气,耐得住枯燥寂寞就好了。
不可否认,我们研发人员好静的多,性格内向一些的多,不过作为研发团队中的一员组织统筹能力同样是研发人员必备的一项重要能力。
6,压力承受能力 在那些所谓的哑铃型企业中,研发人员和市场人员被放在突出的位置,往往待遇也较其他部门的人员要好。
除了这两类人员对企业经营发展的具有重要的作用外,他们往往承受着较高的工作压力也是一个重要的原因。
请到苹果人力资源部咨询,或者打招聘电话咨询 祝你好运
1、最基础的是有相关知识,如果有相关的工作经验是最好
2、态度要好,能有专研的精神;
3、研发团队一般多人组成,因此需要有团队合作精神;

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银河便利店

事实上,问题的根源不在研发人员自身,而在于管理者在如何激励研发项目成员方面存在严重误区。
这主要表现在,很多研发企业在选择激励项目成员的手段时,均自然而然的选择了用项目奖来激励团队成员。
殊不知,项目奖形式的激励手段既有明显的优点,又有致命的弱点。
项目奖 优点 § 结合项目目标的短期激励作用明显 § 项目经理自主权,项目经理激励到位 § 提高人力资源利用率 § 鼓励项目和人员之间的竞争 缺点 § 过于关注利益,淡化了其他动力因素 § 评价较困难,容易导致不公平 § 长期影响团队合作 § 容易诱发短期行为 § 与效益不挂钩 § 与其他部门不好平衡 难道管理者除了经济利益刺激项目团队成员,就没有别的方法了吗? 正确的激励原则 其实,任何一个企业都希望永续经营,那么任何管理手段都应有助于企业达成短期目标,同时也为长期战略目标的实现奠定基础。
激励方式也不例外。
要获得这样的激励效果,企业首先应该明确激励的基本原则:
短期激励应服从于长期激励。
项目成员既能从项目中获得短期回报,也能从组织的成长中持续获得利益。
既有短期激励手段,也有长期激励手段,并取得其当平衡。
薪酬激励并非唯一手段,特别是针对研发人员。
相比生产、销售、采购等人员,研发人员有其内在素质,特别强调工作的成就感、领导同事的认可、工作环境的舒适等等,因此激励手段应该“迎合”其这方面的需要。
奖惩必须匹配,胡萝卜与大棒必须同时存在,不能顾此失彼。
一般而言,大棒政策都普遍存在于企业之中。
但也有较多的企业,在面对积极性主动性不强的员工时,特别是在某种程度上“有求于”某些员工时——成长型企业的研发骨干就常面临这种局面——就会有意无意“放弃”对这些员工使用大棒,一味的追求胡萝卜。
如此,企业就放弃了对这些员工的约束与要求,结果得不偿失。
项目中有效的激励手段 通常,激励手段主要分为两类:
物质激励和非物质激励。
物质激励一般指有吸引力的工资、可观的奖金、以及福利品——定期物品、购物卡、日常劳保用品等;
非物质激励通常包括:
给予发展前景和机会 给员工更多的自由空间 让员工承担更大的责任 充分的信任 关注和沟通 尊重员工的工作 表彰他们的成绩(证书、荣誉、奖牌) 在里程碑和完成时庆祝他们的胜利 培训机会等等 作为非物质激励,管理人员可以长期使用,随时随地地使用。
在研发项目中,除了考虑奖金体系(不一定是项目奖,可以是年终奖、季度奖等)外,通常使用以下方式去实现非物质激励。
授权,压担子,给责任——主要针对有责任心、富进取精神的员工,以及关键岗位如项目经理、系统工程师等;
保持相应管理层的关注与沟通。
特别是项目外管理人员(部门经理、研发部经理、产品线经理,甚至更高层)对以下人员的关注:
新员工、首次承担重任的员工、“调皮捣蛋”的分子;
花样百出的荣誉奖:
团队合作奖、积极进取奖、创新奖、优秀导师奖、优秀文档、技术攻关等。
荣誉奖主要用于对个人进行激励。
在颁发相应奖项时,既有奖状或奖牌,还应有一定的物质激励(50-500元不等,视企业情况、贡献大小而定)。
荣誉奖不属于定期激励,对于项目成员来说,完全不可预测。
因此,只要发现优秀行为,就可以随时颁发该奖项。
虽然何时何种情况可以奖励不可预测,但是颁奖却应该遵循正式、公开、透明的原则。
所以可以采用正式的颁奖会议、张贴公告、BBS飘红、电子邮件群发等等形式;
项目活动费用预算。
做任何事情都必须有资金支持,项目成员激励也不例外。
公司可以考虑每个项目都有一个固定预算(可按项目总预算的百分比,也可按项目成员数量*单价/人确定),用于发放荣誉奖、里程碑点的庆功活动、外出培训机会、购买学习资料等;
项目正式关闭后的假期。
仅针对赶工项目,重点项目。
在国内目前的环境下,假期不需太长。
需注意的是一旦承诺,必须执行,不能因为到时人力资源紧张就拒绝假期申请。
但员工主动延后休假,应给于认可和鼓励;
与员工任职资格、晋升、年终奖、季度奖、项目奖挂钩。
这涉及到任职资格管理与绩效管理的问题,在此暂不讨论。
不同成员的激励侧重点 在管理上没有放之四海而皆准的方法与手段。
因此面对不同的项目团队成员,应采取的激励手段也应该有所侧重。
项目经理作为项目的第一责任人,一般而言,相较其余成员能力也更全面和突出,因此管理层(一般是管理高层,如IPMT-集成组合管理团队)应运用授权的手段来激励项目经理,但别忘记了IPMT应该定期沟通并检查项目状态。
而对于一般项目成员,除了项目经理应该频密的沟通与检查其工作外,其职能经理也应该密切关注其表现,不能不理不问,放任自流。
只有这样,项目组成员才会积极努力地完成项目的工作,因为他知道职能经理了解其在项目中的表现与绩效,从而能得到职能经理的正面评价。
除了项目成员外,技术评审专家成员对于项目的成败也至关重要。
因此能够有效地激励他们认真地评审项目就显得不可或缺。
对于专家的评价,最好的激励方式是建立专家的任职资格标准,用任职资格来牵引专家的行为。
对于表现优秀的专家应给予物质与精神的回报,而表现较差的专家则应给予处罚,直至“out”出专家团队。
对于非研发的项目组成员(如采购工程师)的激励,首要解决的问题是就上述激励手段与其职能领导(如采购经理)达成共识,然后应用上述手段。
特别有效的激励来自于周边部门的评价。
激励中常见错误 在奖励员工时,管理者一定要注意避免犯如下一些错误:
需要有更好的成果,但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人 要求工作的品质,但却设下不合理的完工期限;
希望对问题有治本的答案,但却奖励治标的方法;
光谈对公司的忠诚感,但却不提供工作保障,而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工;
需要事情简化,但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人 要求和谐的工作环境,但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人 需要有创意的人,但却责罚那些敢于特立独行的人 光说要节俭,但却以最大的预算增幅,来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员 要求团队合作,但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人 需要创新,但却处罚未能成功的创意,而且奖励墨守成规的行为 项目成员的激励是一件极具艺术性的工作,希望每一位管理者都能够掌握研发人员的内在素质和积极要求,物质激励与非物质激励双管齐下,营造积极主动的工作环境,实现组织与个人的双赢。

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骗自己快乐

培训是通过有组织的活动,有目的使员工掌握工作中需要的技能。
在这个意义上,培训是一个理想的名词,对于大多数规模不是非常大的企业,操作都感觉比较吃力:
首先,缺乏培训的体系,课程、教师或时间、特别是组织培训的经验等等实际因素使培训陷于空白,而不是企业有目的的提升员工能力,而是被动的等待员工成长。
实际上,对“培训”二字的理解,并不仅仅是把员工放到一起来系统的上课。
还有很多可以结合企业的实际情况进行灵活组织的方法。
对高科技型企业而言,研发人员作为公司的主体人员,对研发人员技能的提升是非常重要的。
今天,介绍两个简单而非常有实际效果的培训方法。
对于一个公司而言,技术的能力都是存放并体现研发人员的头脑的中的。
因此,培训的方法应该满足对技术学习的特点,并且做到使研发人员对技术知识进行共享、传递、提炼和探索,学习和分享研发的经验。
达到培训新人,提升整体能力,形成技术尖兵的效果。
而学习的方法在经费、时间和组织上都需要比较简单而有效,才能在企业中实施推行。
第一个方法就是成立研发人员学习小组。
学习小组由几个志同道合的研发组成,定期针对某个技术问题进行专题自由讨论,甚至可以进行实验,形成专题讨论的结论,实验的结果,并鼓励应用到工作中去。
学习小组满足了研发人员共同分享知识、提炼知识,进行探索的目的。
为了保证学习的目的性,学习小组可以由公司的技术骨干或是技术部门的负责人发起,在每周的最后一天下午的2个小时进行。
事前,要准备要讨论的题目和资料,并要记录大家对问题的看法或解决的建议,以及进一步讨论和学习的计划。
为了鼓励学习的积极性,公司可以给小组每人几十元的经费,购买相关书籍或组织活动。
经费的拨放根据小组的学习记录进行。
如果公司研发人员比较多,还可以定期进行评比,看哪个小组的学习最有实际的效果,学习的经验对工作的影响最大,小组成员进步最快。
学习小组的人数不要太多,以免影响学习的效果,而且,要注意讨论专题的针对性要与工作密切结合。
学习小组的管理非常容易,经费也非常少。
重点在于要求研发的负责人关注学习的针对性与工作结合,同时,保持学习小组讨论的持续性,如果能够持续的进行五次以上,效果就会非常的明显。
学习小组不仅是研发人员进行知识分享、探索、提炼的地方,还是形成和谐工作氛围的一个场所。
学习小组的方法适合任何阶段的研发人员。
而新进入公司的研发人员,可以采取另外辅助方法,以帮助新员工很快的成长。
这个方法就是新员工导师制。
每个新员工都由部门负责人指定一个技术能力较强老员工作为导师,导师制定新员工试用期的工作计划、学习计划,定期交流沟通。
实际上,很多企业都有类似的做法,只不过不规范,特别的“师傅们”往往对新员工关注比较少,没有起到实际效果。
为了保证效果,可以制定一些简单的表格,进行记录。
特别是,要求导师至少每周与新员工进行一次沟通。
新员工导师制,可以保证新员工有效的吸收公司的经验和文化,比较快的成长。
新员工导师制可以适用于任何类别的员工。
而学习小组,可能就是针对技术类的员工会有理想的效果,而对其他类别的员工不一定适用。
实际上,在每个企业中,都有一些相对非常优秀的员工,没有人教也进步很快,这样,很多人会讲,进步是靠自己。
能不能介绍一下,“华为”在研发人员的选拔和培养上有哪些独到之处呢?编辑:好,针对这个问题,我们请南洋理工学院教师封智勇先生和江西师范大学商学院余来文教授为读者做系统介绍。
研发人员培养概况封智勇先生:我首先来介绍一下华为公司研发人员培养概况。
通信业是一个高投入、高技术含量的行业。
“华为”清楚地意识到要想在市场上立足并持续发展,技术创新必不可少。
总裁任正非认为:“不创新是华为最大的风险”。
因此,“华为”始终坚持走自主研发的道路,并确定专注于通信核心网络技术的研究与开发。
公司规定,每年以不低于10%的销售收入作为研发投入,并将这一原则通过企业立法形式固定下来。

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疏故友

绩效考核方式的选取上,是采取团队考核、上下级考核还是360°等,无论采取哪一种,如果研发管理者往往为了回避考核的难题,而采取背后打分、不沟通的方式,造成研发人员不公平感较强。
正如老王所在的公司一样,研发人员是企业技术创新的主体,他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。
但如何激发研发人员的积极性?如何对研发人员进行绩效考核?……,研发人员的绩效考核成为困挠大多数人力资源部门的最主要问题,在建立研发人员绩效考核时必须系统地看待问题,从公司的战略目标和激励导向上,全盘思考,系统建立研发人员的绩效考核体系。
一、研发人员绩效考核需要建立的原则
1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主,能力考核和行为考核为辅 绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标,对战略目标进行层层分解,制订出组织、岗位绩效目标,提取关键业绩指标。
研发人员的绩效考核指标的设计也不例外,在研发人员的绩效考核指标设计过程中,如果过于强调结果,往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序;
如果过于强调行为,则使研发类人员关注能力,会引导员工只注重做事的方式,而忽视研发的成果。
如日常工作中,我们经常碰见这样的研发人员,一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea,为公司设计新的工艺和取得数项发明专利;
而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明,对于公司没有什么实际的贡献价值。
从以上两类研发人员的行为和结果上,可以看出在研发人员实际的考核中,应该以结果考核为主,以行为考核为辅。

2、研发人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性,易于执行 许多企业在建立研发人员绩效管理体系时,往往希望把研发人员的工作全部进行考核,设计出10多个绩效考核指标,甚至设置更多,从不同的维度去考核,但是在实际的运用中,业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多,造成目标的导向性目标不强。
因此,在设计研发人员的绩效考核体系时要简单,表格不要太多,绩效指标设置数量合理,具有实操性,易于执行,同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确,在设计绩效考核目标时以最重要的2~3个就够了。

3、绩效考核系统的设计尽量客观 在设计绩效考核指标时,绩效指标的来源上应基于企业的战略和年度计划,绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取,尽量避免主管评价(主要包括行为、态度等方面),规避因人为评价而造成的"你好、我好、大家好"和"轮流坐庄"的情况,挫伤优秀研发人员的工作积极性,助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象,应以事实说话,用数据考核。

4、以对员工的绩效改进和提升为目的,不以奖惩为考核目的 绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划,在设计绩效计划时,应从激励的角度出发,使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的,为员工设定的目标具有一定的挑战性,保证员工能在挑战的状态下积极工作。
因此,在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的,而不是以奖惩为考核目的,使员工对绩效考核产生抵触情绪 下面这里有一个专门的栏目关于研发人员绩效的相关培训资料可以看一下!

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清眉祭

外刊IT评论对此文进行了翻译,现转载于此。
全文如下:
你是否工作在这样的一个大公司里——他们工作效率缓慢,会议无穷无尽?你是否有被告诉去完成一个任务,去开发一个API,但你不知道它会用在哪里,怎么用?你只是按照文档在技术上把它正确的实现?“如何做”是一个开发人员在团队生活中需要知道的最有价值的信息。
但遗憾的是,有些人却认为这是开发人员在项目中唯一要知道的事情。
我们不能这么认为。
如果不知道自己做的究竟是个什么东西,即使是最高效的Ruby on Rails家伙,最熟练的Spring开发人员,或PHP编程者,也不可能做出最有价值的东西。
你们中有多少人,曾经写出了API,但却不能说出它们将被在哪里、如何使用?有多少人曾生气的追问“你们要怎么用它们?我按照规格书里的要求把17个Web Service都开发完了,但现在你们只用了其中的4个。
该死。”我认为,一个开发人员如果想把工作出色的完成,除了要知道“怎么去做”外,还必须知道自己究竟做的是什么。
然而,知道做的是什么和如何做,这还不够。
我深信一个开发人员还需要知道和理解“为什么这样做”。
只有当你知道这些后,你才能开发出最有价值的产品。
为什么会有这个项目?为什么需要这样的产品?该死,为什么会有这样的公司?每个人都需要问这样的问题。
当知道并理解了“为什么”后,我们才能做出最优的解决方案。
知道了“为什么”,我们才能真正的理解项目的目标,产品的目标和公司的目标。
它能激励我们,因为我们看到了大蓝景。
理解了“为什么”会使决策更加准确。
我们要坚持从是什么和为什么入手。
这样我们就知道如何最好的去做了。
这一招对我很有效。
主要就是财务报表吧把资产负债表和损益表逻辑关系搞清楚表嘛主要是bseg bkpf,还有那六张透明表 还有一个汇总表…………

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深呼吸

做研发人员最基本的条件是:
必须有强烈的好奇心、很强的逻辑思维能力、吃苦耐劳的精神、擅长模仿、勇于创新1 负责组织有关部门编定中长期科研计划、新产品发展计划根据新产品开发计划;
2 组织领导各项新产品的研究与设计工作,工装工艺设计及工艺管理工作,做到分工合理,全面完成公司下达的各项计划向分管经理建议新产品的试验鉴定;
3 参与验收,并负责组织评定推荐新产品成果上报工作认真贯彻国家的技术政策,保证新产品的技术水平,提高公司经济效益开展对新产品开发和引进技术的测试及试验研究工作广泛收集各类信息(新材料、工艺、产品、设备、新产品市场信息、各类会议、会展、洽谈会信息);
4 定期向有关领导汇报对新开发的产品进行环境、安全方面的评估,保证新产品的污染和安全都没有问题。

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酒自斟


1、自行开发无形资产发生研发支出,不满足无形准则规定的资本化条件的 借:
研发支出—费用化支出 贷:
原材料 银行存款 应付职工薪酬等 自行开发无形资产发生研发支出,满足无形准则规定的资本化条件的 借:
研发支出—资本化支出 贷:
原材料 银行存款 应付职工薪酬等
2、以其他方式取得的正在进行中研究开发项目 借:
研发支出—资本化支出 贷:
银行存款 应付账款等
3、研究开发项目达到预定用途形成无形资产 借:
无形资产 贷:
研发支出—资本化支出
4、期末,转销费用化支出金额 借:
管理费用等 贷:
研发支出—费用化支出

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回头太难


1、自行开发无形资产发生研发支出,不满足无形准则规定的资本化条件的 借:
研发支出—费用化支出 贷:
原材料 银行存款 应付职工薪酬等 自行开发无形资产发生研发支出,满足无形准则规定的资本化条件的 借:
研发支出—资本化支出 贷:
原材料 银行存款 应付职工薪酬等
2、以其他方式取得的正在进行中研究开发项目 借:
研发支出—资本化支出 贷:
银行存款 应付账款等
3、研究开发项目达到预定用途形成无形资产 借:
无形资产 贷:
研发支出—资本化支出
4、期末,转销费用化支出金额 借:
管理费用等 贷:
研发支出—费用化支出

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你是我的梦°

问题:研发部与技术部所做工作的联系与区别?
研发部主要是研发新产品,技术部主要是对已经成熟的产品做些改进或者是解决生产中遇到的一些问题,有些公司研发和技术部是一体的,有的是分开的放心吧,基本上和研发没什么关系,研发部文员的主要职责就是负责研发工作以外的日常事务,从而保证研发人员专心做技术。
和其他部门的文员差不多。

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放肆的青春゛つ

研发人员的绩效提成一般都有俩点,
1、是研发成果奖。
就是研发人员每研发出的每一项技术,你都可以用这个奖做提成用做激励。
2、是研发成果转换成效益提成。
就是比如说研发人员,研发出了一项能直接创造出经济效益的技术或者产品。
可以直接给效益提成。
适度多少根据情况自己去定。
你想要样本的话,那可能就要出点钱咯。
呵呵。

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信无所寄

既然都属于研发成本的话,意思就是属于符合资本化条件的,计入研发费用--支本化支出,等到产品开发完成则全都计入开发产品的成本就可以。
如果不符合资本化条件就要全部费用化,计入研发费用--费用化支出,产品完成后计入管理费用。

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贴心小棉袄

具有大学专科以上学历的科技人员占企业当年职工总数的30%以上,其中研发人员占企业当年职工总数的10%以上;
这个是硬性规定。

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